第三方物流公司，从官方定义来看，是公司提供全部或部分物流服务的外部供应商。但在现实行业中，许多人对第三方物流公司有着很大的误解（认为是“皮包公司”——从客户那里中标的业务，80%都外包给下属车队了）。作为在国企三方物流公司扎根十余载的“老兵”，物流人老朱向各位深度解读下三方物流服务商的轻资产运营之路。

1、转变思路，以客户的需求作为出发点

以前大家经常听到这样一句话，叫做“有多大的力气使出多大的劲儿”，意思就是，以自己能力的大小为出发点去做事情。回归到物流行业里，当年，重资产运营的三方物流公司也是如此，有多少台车就干多少业务，如果实在是因为客户的作业量大导致车辆周转不开，也只会临时找些社会上的散车（没有组织的车，所有权归个人）来补充。

后来，因为种种原因，不得不卖掉公司的自有车辆，将业务外包给车队。起初，三方物流公司的想法也只是把现有的业务运营好，让车队去干以前自有车运输的那些线路。

当“甩手掌柜”的日子，确实是很舒服。可是，随着客户业务规模的不断扩大，就有了别的运输线路上的需求（物流是伴随着商流在发展的）。如果是放在重资产运营的那个阶段，要对接新的线路，必然是要在采购车辆的投入与业务增加带来的收入和利润之间做一次评估。但是轻资产运营后，三方物流就没有了这方面的顾虑，无非是再整合一个车队来对应就可以了，如果新增的线路运量不大，就让现有的车队搭着干。

从重资产运营到轻资产运营这个过程，我有这样一点收获，跟大家分享：重资产运营时，以三方物流自身的资源和能力作为出发点，有多大的能力接多大的业务；轻资产运营时，以客户的需求作为出发点，只要你有需求，三方物流就会想尽一切办法，整合更多的资源去对接。如此以来，三方物流的世界就变得更大了。

其实，对应到职场亦是如此，完成一件领导交代的任务，如果仅仅以自己的能力为出发点去做事情，你充其量算是一个合格的员工，而那些除了自己，还动用了各种资源把目标的达成做到极致，他们才是最优秀，也是企业需要的。

2、调整结构，以最优化的配置来服务客户

重资产运营时，三方物流企业的团队构成，通常是车辆管理部+运输业务管理部，车辆管理部门作为车辆保障部门，直接为运输业务管理部门服务，所以，重资产运营的最大优势就在于运力保障能力和服务质量两个方面，为啥呢？因为业务部门对车辆使用有很大的话语权，车辆可以随时听从业务部门调派，而且，因为司机是三方物流的正式职工，很清楚无论是在提货端仓库还是交货端现场，自己的一言一行都代表着公司的形象，所以在遇到突发情况时，都会最大程度地维护公司的利益，减少跟客户的冲突。

当然，这种模式，也有很多的弊端，接下来简单做个补充：

（1）畸形的返程费用控制办法

彼时，三方物流的业务部门主要是以项目运营保证为目的，所以，企业对他们只考核单程的收入与支出，至于，车辆返程的回货问题，不作为其考核重点。但返程如果空车的话，看得见的成本就是油费和路桥费，看不见的还有车辆的固定成本，比如车辆折旧费用。所以，企业为了保证挣钱，在报价时，会把返程的费用摊到报给客户的运输价格中，这也是三方物流在刚开始实行业务外包后，利润可观的原因之一（车队因为本身有来回货，所以，单程的价格就比较低一些）；

（2）重视运营，忽视市场拓展

我在之前的文章里讲到过，当年物流行业里的国家队，一大部分业务是为国家的战略发展服务的，另一部分业务，是有物流需求的企业自己找上门的。彼时，三方物流企业手中有干不完的业务，所以，市场开发团队，不存在的。

轻资产运营后，大量的运营以及车辆管理人员开始出现闲置，有一少部分人被车队挖走，留下来的人员被重新做了分工，此时，三方物流企业内部的组织结构随着车辆的出售以及业务的外包，发生了重大的变化。

运输业务管理部门，按照不同的客户，成立了不同的项目组，项目组内部设有：运输调度、运输现场、客服人员、项目主管、项目经理（通常是大一点的项目才会设置项目经理岗，或者是几个小项目安排一个项目经理），几乎是取消了车辆管理部（因为自有车的数量很有限，管理难度小，只需要留下几个人即可），增加了市场开发部门（没有新的业务进来，有一些人没事儿做，就要面临下岗）。

3、提供解决方案，落实到位，增加黏性

三方物流企业在接到新业务以后，通常会将大部分业务外包给下属的承运商，这一点，其实客户也是心知肚明的，但为什么没有选择直接跟三方物流的车队直接签合同呢？原因我们大概可以分为以下几类：

（1）运力资源整合难度大，找不到

展开来讲，客户的运输需求通常会是十几条甚至是几十条线路，如果要整合每条线路上的最优质的资源，需要做大量的考察和筛选工作，耗时而且费力。而三方物流公司本身就是吃这碗饭的，他们通过在运营的其他业务，用“实战”已经培养并筛选出来了一批优质的承运商资源，再加上手中有大量的业务，从不缺乏运力资源。

（2）车队的抗风险能力差，不敢用

抗风险能力就比较好理解了，小的车队，一旦在运输过程中出现大量的货损或者短少，很有可能就直接撂挑子走人了，还有那种，直接把货物拉跑的情况。当然，现在这种情况少了很多，大家都比较在乎自己的信用，一旦在行业内把名声做臭了，以后就没法立足了。

（3）车队的管理难度稍大，用不好

前几年，成立车队的老板，大多数都是司机或者胆子大一些人，我甚至听说，在某些城市，最早一批做物流的都是有背景的人。客户方一般招聘的人都是“有水平”的，有的刚从学校出来，他们凡事都喜欢讲道理，而车队人员的做事风格就是不喜欢墨迹，最烦给他们讲道理，最喜欢说的一句话就是——干就完了，所以，两种风格迥异的人肯定“尿不到一个壶里”。

客户的做法其实是正确的，他们通过选择几个大型的三方物流企业来降低选择成本，也降低了管理难度。其实，上面我没提到的一点，也是三方物流企业黏住客户的比较核心的东西，就是，他们能将客户的需求较好地转化成具体的物流解决方案并执行到位，也可以理解为，他们就是客户的顾问。

那么，接下来咱们再深度思考下，彼时的车队为什么不能变成顾问呢？一方面，他们被大量的事务性工作缠身，长时间在干“低头拉车”的事情，根本没有时间去思考如何跟客户一起研究创新方案；另一方面，每一条线路上的车队出于自身的利益考虑，根本无法理解并执行客户从大局观上考虑后作出的让步。

这两点恰恰是三方物流企业的管理人员所擅长的，没有车辆管理的压力，就可以腾出一些时间去思考，去“抬头看路”；当客户从大局观上做出一些决定的时候，对三方物流而言，无非是做出一个新的平衡，比如客户要求对某条线路的价格下调，那么，三方物流企业可以借此机会，找客户再要一条新的线路（在原有承运商价格的基础上适当下调几个点，客户也愿意这么做），最终，做到“薄利多销”就可以了嘛！

近几年 ，一些物流平台公司如雨后春笋般涌了出来，其实，他们在做的事情，就是去中间化，试着把物流需求方和服务方直接连接起来。逻辑上，这种模式看上去非常合理，看上去很有前途，但实际上，最终做成气候的并不多，其中，最主要的原因就是缺失了三方物流企业在做的这件事儿，提供物流方案谁都会，但是把方案真正落实到位却是需要花大量心思的（仅个人理解）。

4、整合资源，加强管理，确保服务质量

何为三方物流企业的资源整合呢？其实就是企业通过组织和协调，把物流企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，以及物流企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得整体规模效益的手段。

物流运输服务的整个环节中，需要整合的资源非常多，内部资源在第二部分的组织结构调整中已经提及，比如市场开发与业务运营两个团队有效地衔接；外部资源包括：专线车队（整车的或零担的）、TMS系统（运输管理系统）、异地的分拨点仓库资源等，其中，外部资源中，车队的占比较大。

由于这些外部资源并非自有，因此，你无法像要求自己的员工那样去要求自己整合到的物流资源。如果要保障服务质量，必须通过各种手段来控制，对于车队而言，常见的管控途径有两个，一个是通过采购环节来筛选出有实力的承运商；一个是通过运营环节的关键指标来监控（如车辆准时提货率、车辆准时到货率、返单时效等）。

这两个方面，其实都非常重要，不能偏颇。选择代替不了管理，如同管理代替不了选择一样，但实际上，部分三方物流企业只重视选，缺失管的过程，试图通过“以选代管”的方式去管控车队，这其实就是粗放型的管理。

咱们大多数人应该经历过高考，很多朋友应该有这样一种感觉，就是高考结束半年以后，如果再拿起当年高考的试卷，你很难再达到高考的分数（天才除外），为什么会如此？就是在这个时间段内没有了考试，没有考试，你就没有动力去记，学习的效果，你也就无法检验。

再举个例子，平时篮球场上，如果各自在玩时，一般大家都比较懒懒散散，玩的比较随意，但是，一旦开始打比赛，球场上的人员马上就会认真起来。这就是管与不管的区别。

此外，对于物流资源的管理，不能抱着自己是甲方的心态高高在上，客户有要求就硬拍，出现指标不达标就扣款。而是要明确，这些资源做的好坏，其实是直接影响着三方物流企业的服务质量，影响到客户对你的评价，三方物流企业跟物流资源其实是“一条绳上的蚂蚱”。所以，对于出现的问题，除了罚款之外，更要带着他们去提升，避免下一次再次出现同类错误。

如果资源整合到位，有利于降低物流成本；有利于提高物流效率，从整体的角度发挥物流的效益，实现“以客户为中心”的服务理念；有利于物流供应链上的各企业相互取长补短、互通有无，合理有效的配置和利用物流资源。